Event Management kompakt

Ziel
Event Management entdeckt Ereignisse, analysiert diese und bestimmt die geeigneten Massnahmen. Normalerweise erfolgt die Überwachung über ein automatisiertes Tool.

Grundkonzepte
Es gibt verschiedene Event-Typen:

• Events die eine normale Operation anzeigen, z.B. Benutzer loggt sich in der Applikation ein
• Events, die eine abnormale Operation anzeigen, z.B. PC Scan der unerlaubte Software entdeckt hat
• Events, die eine ungewöhnliche Operation, jedoch keinen Ausnahmezustand anzeigen, z.B. Speicher fast voll

Prozessablauf

1. Event Eintritt: Events werden nicht immer festgestellt, es muss vorher festgelegt werden, welche Events relevant sind.
2. Event Rapportierung: Ein Management Tool prüft ein Gerät und sammelt Daten (Polling). Das CI generiert selbst einen Bereicht, wenn eine bestimmte Kondition erfüllt wird.
3. Event Aufdeckung: Ein Mangement-Tool entdeckt einen Bericht über ein Event, list und interpretiert ihn.
4. Event Filterung: Hier wird entschieden, ob der Event an ein Management-Tool weitergeleitet wird und/oder in ein Log geschrieben wird.
5. Event Klassifikation: Hier wird festgestellt, wie kritisch ein Event ist und ob eine Alarmierung ausgelöst werden muss.
6. Event Korrelation: Die Bedeutung eines Events wird festgesetzt und es wird ermittelt, welche Aktionen ergriffen werden müssen.
7. Trigger: Ist der Event als signifikant eingestuft worden, wird eine Reaktion nötig. Den Mechanismus der die Reaktion einleitet nennt man Trigger. Es gibt folgende Trigger: Incident Trigger (löst Incident aus), Script Trigger (führen bestimmte automatisierte Tasks aus), Datenbank Trigger (verweigern z.B. Zugriff auf bestimmte Daten)
8. Event Beurteilung: Alle wichtigen Events sollten beurteilt werden.
9. Abschluss des Events: Event wird geschlossen

Problem Management kompakt

Ziel
Das Ziel des Problem Managements ist die Analyse von Problemen und das finden der Ursachen.

Aufgaben
Identifikation, Dokumentation, Klassifizierung und Analyse des Problems
Identifikation, Dokumentation und Bewertung des Fehlers, Planung und Einleitung der Fehlerbehebung (RfC)
Unterstützung bei der Handhabung schwerer Störungen

Grundkonzepte
Das Problem Management ermittelt die Ursachen von Incidents (Störungen) und minimiert ein erneutes Auftreten. Während das Incident Management damit beschäftigt ist, ein Problem möglichst schnell zu lösen beschäftigt sich das Problem Management mit den Ursachen und versucht diese zu beseitigen.

Der Ablauf im Problem Management ist wie folgt:

• Störung geht ein vom Service Desk, vom Event Mgmt., vom Incident Mgmt., durch Lieferant/Vertragspartner
• Das Problem wird aufgezeichnet
• Das Problem wird kategorisiert
• Das Problem wird priorisiert
• Untersuchung/Diagnose findet statt, dafür wird die CMDB zu Hilfe genommen
• Ist ein Workaround möglich, wird ein Known Error Record in der Known Error DB erstellt
• Wenn ein Change notwendig ist, wird Change Mgmt. eingeschaltet
• Der Problem Abschluss wird eingeleitet und Dokumentation wird erstellt

Service Asset & Configuration Management kompakt

Ziel
Die Bereitstellung von aktuellen und gesicherten Informationen über die eingesetzten Konfigurationselemente. Damit ist das Service Asset & Configuration Management direkt mit allen übrigen Disziplinen verknüpft.

Hauptaufgaben

• Registrierung von CI's
• Dokumentation von CI's (Status update, Zuständigkeiten, Lizenzkontrolle, Beziehungen zu andern CI's)
• Schutz der Integrität der Konfigurationsdaten

Grundkonzepte
Die Aufgabe des Service Asset & Configuration Managements besteht in der Informationsbereitstellung für andere ITIL Prozesse. Dies erfolgt durch die Configuration Management Database (CMDB) in welcher die Konfigurationselemente verwaltet werden. Die CMDB verwaltet die Konfigurationselemente, sowie die Beziehung zueinander.

Beziehungen
Das Service Asset & Configuration Management hat Beziehungen zu allen ITIL Prozessen. Z.B:

• Das Release Management informiert das Service Asset & Configuration Management konstant über die aktuellen Softwareversionen.
• Vom Problem Management erhält das Service Asset & Configuration Management laufend Informationen über neu gelöste Probleme (Known Error).
• Das Change Management informiert das Service Asset & Configuration Management über einen Standortwechsel eines Arbeitsplatzcomputers.

• Incident Management informiert über Störungen
• Problem Management informiert über Known Errors
• Change Management informiert über Changes
• Release Management informiert über Releases
• Service Level Management informiert über SLA, OLA und andere Verträge

Änderungen Software
In der DML wird die effektive Software aufbewahrt. In der CMDB ist der Status dieser Software gespeichert.

Release Management kompakt

Nutzen

• Das Ziel des Release Managements ist die erfolgreiche Planung und Steuerung der Hard- und Software Installationen. Man unterscheidet folgende Aufgaben:
• Definition und Umsetzung von Releases
• Release Tests und Abnahmen
• Planung und Durchführung von Roll-Outs
• Installation neuer oder geänderter Hardware
• Lagerung der freigegebenen Hardware im Definitive Spares Lager (DS)
• Freigabe, Verteilung und Installation der Software
• Speicherung der freigegebenen Software in der Definitive Media Library (DML)

Release
Ein Release stellt eine Reihe neuer oder geänderter Konfigurationselemente (Configuration Items) dar, die zusammenhängend getestet und in die Produktionsumgebung überführt werden.

Major Release
Ein Major Release umfasst die Behebung zahlreicher Fehler, bei der eine deutliche Erweiterung der Funktionalitäten erzielt wird. In der Regel werden dem Benutzer diverse beantragte Changes in einem grossen Paket zur Verfügung gestellt.

Minor Release
Diese Releases enthalten meistens geringfügige Verbesserungen sowie QuickFixes für bekannte Fehler.

Emergency Fixes
Emergency Fixes werden temporär zur Behebung von aktuellen Problemen gemacht. In der Regel, wenn bei einem Major Release Fehler auftreten, die umgehend repariert werden müssen.

Definitive Media Library (DML)
In der DML werden die aktuell und bisher eingesetzten Softwareversionen und Varianten gespeichert. Die DML ist ein sicherer Aufbewahrungsort, an dem alle autorisierten Softwareversionen aufbewahrt und geschützt werden. Die DML ist zentral und hat immer die aktuellste Softwareversion und dient als Quelle für Änderungen.

Definitive Spares Lager (DS)
Es kommt öfter vor, dass z.B. eine Harddisk defekt ist. Um gegen solche Störungen gewappnet zu sein, verfügt man oft über ein kleines Ersatzteillager. Die Verwaltung dieser Hardware ird durch das Release Management vorgenommen. Dabei handelt es sich schlicht um ein Inventar von Hardware, das mit einem Status vermerkt ist.

Status
Bei einer Ausbreitung eines Releases werden alte Versionen und Varianten durch neue ersetzt. Dabei werden die Lebenszyklen der IT Produkte mit unterschiedlichem Status gekennzeichnet. Der Status beschreibt den aktuellen Zustand eines IT Elements wie z.B. "bestellt", "in Produktion", "in Entwicklung", "in Korrektur", "archiviert".

Version und Variante

• Von einer Version spricht man, wenn es sich um unterschiedliche Funktionalitäten eines IT Produktes handelt.
• Ein Produkt mit gleichen Funktionen aber unterschiedlichen Ausprägungen wird als Variante  bezeichnet. Z.B. Sprachvarianten, unterschiedliche Betriebssysteme.

Baseline
Die Baseline stellt eine zu einem bestimmten Zeitpunkt ausgewählte und freigegebene Konfiguration dar. Wenn Änderungen vorgenommen werden müssen, nimmt man die letzte Baseline, die Änderungen werden durchgeführt aufgrund des RFC und die neue funktionstüchtige Version wird dann wieder als neue Baseline erstellt, die getestet wird. Wenn keine Fehler gefunden wurden gibt man die Version zum Release frei und speichert sie in der DML.

Service Level Management kompakt

Nutzen
Die Aufgabe des Service Level Managements besteht darin, die Kundenanforderungen aufzunehmen und diese mit den Möglichkeiten der IT in Einklang zu bringen. Grundlage des SLM bildet der Service Katalog, in welchem die IT Dienstleistungen und deren Preise ähnlich wie auf einer Speisekarte aufgeführt sind.


Ablauf Bestellung

• Der Kunde liest den Servicekatalog und entscheidet sich für Services
• Der Kunde macht einen SLR (Service Level Request) und bestellt damit die Services
• Der Vertrag (Service Level Agreement/SLA) mit dem Kunden wird ausgearbeitet

Ablauf Überwachung

• Die Serviceleistung gegenüber dem Kunden wird überwacht (über KPIs) und Reports werden erstellt.
• Es werden Servicereviews und Untersuchungen durchgeführt um Services zu verbessern (Service Improvement Plans/SIP)

Verträge mit internen oder externen Dienstleistern
In vielen Fällen, ist es nötig, von weiteren Dienstleistern Services zu beziehen, die auch Auswirkungen auf das SLA mit dem Kunden haben können. Das SLA kann nur so gut sein, wie die abgeschlossenen OLAs und Underpinning Contracts.

• Mit internen Dienstleistern (anderen Abteilungen) werden OLAs gemacht
• Mit externen Dienstleistern werden Underpinning Contracts gemacht

Beispiel SLA

Beschreibung der Dienstleistung	Der Service stellt dem Lager den Datenserver DT001 zur Verfügung
Kosten	Der Service wird mit CHF 40'000 pro Jahr verrechnet
Servicezeiten	Der Service ist von 06:00 bis 22:00 Uhr im Rahmen der unten erwähnten Serviceparameter garantiert
Serviceparameter	Die durchschnittliche Ausfallzeit des Datenservers DT001 bei einer Störung beträgt höchstens eine Stunde. DerDatenserver DT001 steht während den Servicezeiten zu 99.8% zur Verfügung. Ausserhalb dieser Zeiten gilt Best-Effort. Wird eine Störung innerhalb von 2 Stunden nicht gelöst, erfolgt ein Zwischenbericht.
Restriktionen	keine
Reporting	Monatlich wird eine Statistik über die Einhaltung der Serviceparameter erstellt.
Optimierung	Dieses SLA wird jährlich überarbeitet und neu vereinbart. Bei Problemen gelgen die Eskalationsstellen. Dieses Dokument ist gültig bis 31.12.2012 und wird dann von den Vertragsparteien neu ausgehandelt.
Unterschrifen	Die Unterschriften der beteiligten Parteien.

Betriebsbuchhaltung kompakt

Nutzen
Ziel der Betriebsbuchhaltung ist es, den Erfolg für ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Dienstleistung zu ermitteln.


Kostenartenrechnung
Die Kostenartenrechnung dient zur Erfassung der Kosten. Ausgangspunkt bildet dabei der Aufwand aus der Finanzbuchhaltung. Der Aufwand der Finanzbuchhaltung wird in der Betriebsbuchhaltung Kosten genannt. Es wird zwischen den Kostenarten Einzelkosten und Gemeinkosten unterschieden.

Einzelkosten (Direkte Kosten)
Die Einzelkosten werden für jedes einzelne Produkt erfasst und können deshalb in der Betriebsabrechnung direkt den Kostenträgern belastet werden.

Gemeinkosten (Indirekte Kosten)
Bei den Gemeinkosten ist nur bekannt, welche Stelle sie verursacht hat. Deshalb werden sie im BAB in die Kostenstellenrechnung übertragen.

Sachliche Abgrenzung
Es kann sein, dass die Zahlen in der Finanzbuchhaltung etwas anders sind. z.B. zur Bildung stiller Reserven wird zuviel abgeschrieben. Dies kann über sachliche Abgrenzung korrigiert werden.


Kostenstellenrechnung
Die Kostenstellenrechnung gibt darüber Auskunft, wo die Gemeinkosten angefallen sind. Kostenstellen sind entweder räumlich-organisatorische Stellen (Abteilungen), für die ein Kostenstellenchef die Verantwortung trägt, oder rein abrechnungstechnische Kostenbezirke wie beispielsweise Gebäude, Heizung, etc.

Die Kostenstellenrechnung hat 2 Aufgaben:

• Es kann die Kostenentwicklung in den einzelnen Abteilungen überwacht werden und dadurch Massnahmen und Entscheidungen getroffen werden.
• Je Hauptkostenstelle wird ein Kostensatz für die Umlage der Gemeinkosten auf die Kostenträger ermittelt. Diese können dann auch für Einzelkalkulationen verwendet werden.

Vorkosten und Hauptkostenstelle

• Hauptkostenstellen erbringen ihre Leistungen für die Kostenträger. Kosten der Hauptkostenstellen lassen sich direkt auf die Kostenträger umlegen.
• Vorkostenstellen erbringen ihre Leistung für andere Kostenstellen. Deren Kosten werden auf die Hauptkostenstellen umgelegt. Wenn also Organisationseinheiten sich nicht direkt den Kostenträgern zuordnen lassen, muss diese Organisationseinheit als Vorkostenstelle ausgestaltet werden. Mögliche Vorkostenstellen sind z.B. Hausdienst, Personaldienst, usw.

Schlüsselarten
Die Kosten der Kostenstellenrechnung müssen auf die Kostenträger überwälzt werden. Die Kosten sind jenen Kostenträgern anzulasten, die sie verursacht haben. Die Verteilung der Kosten auf die Kostenträger oder der Vorkosten auf Hauptkostenstellen erfolgt anhand Bezugsgrössen (Arbeitsstunden, Maschinenstunden, Streckenkilometer, etc.)

Es gibt folgende Verteilungsschlüssel (auch Kostentreiber genannt):

• Mengenschlüssel (Kosten werden aufgrund bezogener Mengen auf die Kostenträger übertragen)
• Werteschlüssel (Kosten werden nach einem im Voraus definierten Werteverhältnis aufgeteilt)
• Zeitschlüssel (Kosten werden nach der definitiv benötigten Zeit verteilt

Kostenträgerrechnung
Unter einem Kostenträger versteht man das erstellte Produkt. Hauptaufgabe der Kostenträgerrechnung ist es, die Selbstkosten und Nettoerlös (Gewinn) je Produkt, bzw. Dienstleistung auszuweisen. Dazu ergibt sich folgende Berechung:

Einzelmaterial + Materialgemeinkosten = Materialkosten

Einzellöhne + Fertigungsgemeinkosten = Fertigungskosten

Materialkosten + Fertigungskosten = Herstellkosten

Herstellkosten + Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten = Selbstkosten

Selbstkosten + Erfolg = Nettoerlös

Herstellkosten
Die Herstellkosten setzen sich zusammen aus Material und Löhnen.

Selbstkosten
Die Selbstkosten sagen aus, wieviel das Produkt oder die Dienstleistung effektiv kostet, ohne einen Gewinn oder Verlust auszuweisen.


Erfolg (Gewinn/Verlust)
Der Erfolg zeigt auf, wieviel das Produkt einbringt. Der Erfolg kann positiv, aber auch negativ sein.

Nettoerlös (Umsatz)
Der Nettoerlös entspricht dem Ertrag aus der Finanzbuchhaltung inkl. Anpassung der sachlichen Abgrenzung. Wenn ein Produkt zum Beispiel 10x für CHF 100 verkauft wurde, entspricht dies einem Nettoerlös von CHF 1000.


Betriebsabrechnungsbogen (BAB)
Im Betriebsabrechnungsbogen werden alle Elemente der Betriebsbuchhaltung wie Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger gemeinsam abgebildet. Er zeigt die Verrechnungsflüsse und weist die verschiedenen Ergebnisse der Kostenträger aus.

Ein Produktionsunternehmen hat nachfolgende Erfolgsrechnung.

Erfolgsrechnung per 31.12.2011
Einzellöhne	10	Nettoerlös	120
Einzelmaterial	10
Mietzinsen	50
Zinsen	10
Abschreibung	20
Sonstiges	10
Gewinn	10
	120		120

1. Die Angaben aus der Erfolgsrechnung werden nun 1:1 in die Kostenartenrechnung Spalte übernommen.
2. In diesem Beispiel wurden in der Finanzbuchhaltung die Abschreibungen um 10 zu hoch angesetzt. In der Betriebsbuchhaltung werden die Abschreibungen korrigiert.
3. Die Einzelkosten werden direkt auf die Kostenträger verteilt (Auwand +- Sach. Abgren. = Kosten, dann Kosten auf Produkte aufteilen).
4. Die Gemeinkosten werden auf die Kostenstellenrechnung verteilt (nach Verteilungsschlüssel)
5. Als Zwischenergebnis/Kontrolle wird das Total der Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung ermittelt. Dies muss dasselbe Ergebnis sein, wie das Total der Kosten von der Kostenartenrechnung (30 + 40 + 10 = 100).
6. Nun werden die Materialgemeinkosten sowie die Fertigungsgemeinkosten an die Kostenträger übertragen. Das Ergebnis sind die Herstellkosten.
7. Anschliessend werden die Verwaltungs- und Betriebskosten an die Kostenträger übertragen. Das Ergebnis sind die Selbstkosten (Herstellkosten + Umlage Verw.&Betr.).
8. Der Erfolg (Gewinn) ob positiv oder negativ kann nun aufgrund der Selbstkosten und des Nettoerlöses (von Erfolgsrechnung oben) ausgerechnet werden (80 - 55 = 45, 30 - 45 = -5).

	Kostenartenrechnung			Kostenstellenrechnung			Kostenträgerrechnung
	Aufwand 1	Sach. Abgrenz. 2	Kosten	Material	Fertigung	Verw.&Betr.	Produkt A	Produkt B
Einzelkosten 3
Einzellöhne	10		10				5	5
Einzelmaterial	10		10				5	5
Gemeinkosten 4
Mietzinsen	50		50	20	20	10
Zinsen	10		10	0	10	0
Abschreibung	20	-10	10	5	5	0
Mietzinsen	10		10	5	5	0
Total 5	110	-10	100	30	40	10	10	10
Umlage Materialgemeinkosten				-30			20	10
Umlage Fertigungsgemeinkosten 6					-40		20	20
Herstellkosten							50	40
Umlage Verw.&Betr. 7						-10	5	5
Selbstkosten							55	45
Erfolg 8							25	-5
Nettoerlös							80	40

Abschreibungen kompakt

Nutzen
Sachgüter wie Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge und Computer bucht man bei der Anschaffung im Anlagevermögen. Durch den Gebrauch vermindert sich im Verlaufe der Zeit der Wert dieser Sachgüter.

In der Finanzbuchhaltung ist es erlaubt, Sachgüter zu einem bestimmten Prozentsatz abzuschreiben.

Um den effektiven Wert der Sachgüter in der Bilanz anzupassen, werden Abschreibungen vorgenommen. Dabei wird unterschieden zwischen:

• Linearer Abschreibung
• Degressiver Abschreibung

Lineare Abschreibung
Bei der Linearen Abschreibung wird das Sachgut vom Anschaffungswert zu einem bestimmten Prozentsatz jährlich abgeschrieben.

Beispielsweise schätzt man die Lebensdauer eines Computers mit einem Anschaffungswert von CHF 1000 auf 4 Jahre. Somit wird dieser Computer jährlich um 25%, also um CHF 250 abgeschrieben.

Die lineare Abschreibung wird dann verwendet, wenn das Sachgut jedes Jahr gleich stark genutzt wird.

Der voraussichtliche Restwert am Ende der Nutzungsdauer wird auch Liquidationswert, Altmaterialwert oder Schrottwert genannt.


Degressive Abschreibung
Bei der degressiven Abschreibung wird das Sachgut prozentual auf dem Restwert, dem sogenannten Buchwert geführt.

Unser Computer mit dem Anschaffungswert von CHF 1000 wird im ersten jahr um 50% abgeschrieben. Auf dem Buchwert von nun CHF 500 wird im zweiten Jahr erneut 50% abgeschrieben, etc.

Degressiv heisst wörtlich übersetzt abnehmend. Dieses Abschreibungsverfahren heisst so, weil die Abschreibungsbeträge von Jahr zu Jahr abnehmen.

Diese rechnerische Methode trägt dem Umstand Rechnung, dass sich viele Sachgüter in den ersten Jahren des Gebrauchs stärker entwerten, als in späteren Jahren.

Total Cost of Ownership (TCO) kompakt

Nutzen
Der TCO gibt einen Gesammtüberblick der Kosten einer IT-Infrastruktur über die gesammte Lebensdauer, das heisst von der Beschaffung, über den Betrieb bis zur Entsorgung. Es werden auch Kosten aufgelistet, die nicht direkt einer Kostenstelle zugeordnet werden können.

Der TCO gilt heute als Standard zur Ermittlung und Ausweis von Kostengrössen. Mit dem TCO Konzept lassen sich unterschiedliche Investitionsalternativen gegeneinander abwägen. Auch kann er helfen, budgetierte und nicht-budgetierte Kosten zu unterteilen um damit investitionsbedingte Kosten von betriebsbedingten Kosten zu trennen.

Grundstruktur
Zahlenmaterial für Berechnungen
Das Zahlenmaterial kommt von unterschiedlichen Quellen:

• Rechnungen
• Betriebsabrechnung
• Statistiken
• Studien
• Vergleichswerte
• Schätzungen

Kostenblöcke
Die Zahlen werden in Kostenblöcke zusammengefasst:

• Verwaltung
• Hardware
• Software
• Support
• Schulung

Kostenobjekt
Ein Kostenobjekt ist z.B. ein Computerarbeitsplatz oder ein Mailsystem.

Berechnung des TCO
Die Kosten werden in direkt budgetierte und indirekte, nicht budgetierte Kosten aufgeteilt.

Direkt budgetierte Kosten
Die direkten Kosten sind in der Regel Aufwendungen, die der jeweiligen IT Abteilung durch die Bereitstellung von ihrer Leistung gegenüber der Unternehmung entsteht. Direkt budgetierte Kosten lassen sich einfach bestimmen, z.B. durch Belege (Rechnungen, Quittungen).

Dazu zählen z.B. Abschreibungen für Hardware und Software, Leasinggebühren, Löhne.

Indirekte, nicht-budgetierte Kosten
Zu den indirekten Kosten gehört versteckter Werteverzehr, der durch nicht produktive Nutzung einer IT Infrastruktur entsteht. Z.B. Downtime (Benutzer können nicht arbeiten), hohe Einarbeitungszeit (es geht lange, bis neue Mitarbeiter das System verstehen).

Indirekte Kosten sind meist schwer zu ermitteln und werden viel vernachlässigt. Es ist möglich, dass durch indirekte Kosten sich die Betriebskosten über Jahre hinweg gesehen verdoppeln können.

Berechnungsbeispiel TCO

Kategorie	Position	Betrag	Berechnungsgrundlage
Direkte Kosten
Software	Lizenzgebühren	100	Rechnungen
Hardware	Mietgebühren	1000	Rechnungen
Technischer Support	Betrieb und Unterhalt	100	Statistischer Wert
Verwaltung	Administration	100	Annahme
Total direkte Kosten		1300
Indirekte Kosten
Downtime	2 Tage downtime pro Jahr	400	Hochrechnung Mitarbeiterausfall
Mitarbeiterabklärungen	40 Stunden pro Jahr	800	Annahme
Total indirekte Kosten		1200
Total TCO		2500

Präferenzmatrix kompakt

Nutzen
Bei der Präferenzmatrix werden die verschiedenen Ziele paarweise verglichen. Jedes Ziel wird mit einem anderen Ziel verglichen. Dadurch, dass mehrere Personen zusammen diese Vergleiche durchführen können, kommt es zu einem Erfahrungsaustauch der verschiedenen Bedürfnisse unterschiedlicher Interessensgruppen.

Die Präferenzmatrix kann in Tabellenform oder auch in Bleistiftform dargestellt werden.

Ziel
Die Ziele sind Kriterien, die man gerne haben möchte. Diese werden mit jedem weiteren Ziel verglichen. Das Ziel das den meisten als am wichtigsten erscheint, wird in die Matrix reingeschrieben. Vergleicht man zum Beispiel Ziel 2 mit Ziel 3 und man schenkt Ziel 3 mehr Beachtung, dann wird 3 in die Matrix geschrieben.

Faktor
Der Faktor sind die zusammengezählten Zielnummern aus der Matrix. Wenn in der Matrix z.B. 3mal Ziel 2 vorkommt, ist der Faktor 3.

Gewicht
Bei der Gewichtung wird der Prozentanzeil berechnet, anhand des Faktors.

Rang
Der Rang wird anhand der Gewichtung bestimmt. Rang 1 erhält das Ziel mit dem meisten Gewicht. Rang 2 das mit dem zweit meisten Gewicht usw.


Präferenzmatrix in Tabellenform

Ziele 

1. Belegausdruck 
2. Kontoeröffnung über Internet 
3. Bargeldbezug über Automat 
4. Einzahlen über Automat 
5. Angabe des Kontostands

Ziele vergleichen
Die Ziele werden nun miteinander verglichen (Ziel 1 und Ziel 2, Ziel 1 und Ziel 3, Ziel 1 und Ziel 4...). Bis alle vertikalen Ziele mit allen Horizontalen verglichen wurden.


Ziele zusammenzählen unter "Total"
Danach werden dieselben Ziele zusammengezählt und die Zahl pro Ziel in das Total hineingeschrieben. Wir zählen zum Beispiel, dass Ziel 1 in der Matrix 3 mal vorkommt. Also schreiben wir 3 unter Ziel 1 in das Total. Dasselbe machen wir mit allen weiteren Zielen.

Gewichtung
Die Ziele werden nun in Prozentangaben gewichtet. Die Berechnung ist:

100 / Total zusammengezählt (3+2+3+1+1 = 10) * Total

Rang ermitteln
Nach der Erstellung der Gewichtung kann die Rangliste erstellt werden. Die höchste Gewichtung hat den ersten Rang, die zweithöchste den zweiten Rang usw.

Ziele	Ziel 1	Ziel 2	Ziel 3	Ziel 4	Ziel 5
Ziel 1		2	1	1	1
Ziel 2			3	4	2
Ziel 3				3	3
Ziel 4					5
Ziel 5
Total (Faktor)	3	2	3	1	1
Gewichtung	30	20	30	10	10
Rang	1	2	1	3	3

Nutzwertanalyse kompakt

Ziel der Nutzwertanalyse
Bei der Nutzwertanalyse werden die Lösungsvarianten bezüglich des Ausmasses und der Kriterienerfüllung bewertet. Man unterscheidet zwischen Muss-Zielen und Kann-Zielen.

Muss-Ziele
Diese Ziele müssen erfüllt werden. Wird nur eines dieser Ziele nicht erfüllt, ist die Lösung unbrauchbar und scheidet aus.


Kann-Ziele
Auf die Kann-Ziele werden Punkte verteilt. Umso besser eine Lösungsvariante ein Kriterium erfüllt, desto mehr Punkte können dieser Variante pro Kriterium vergeben werden. Die Punktevergabe kann frei gewählt werden. Z.B. 1-3 (1 gar nicht gut, 3 sehr gut) oder 1-5 (1 gar nicht gut, 5 sehr gut). Je grösser der Punkteraster, desto genauer lassen sich die Lösungen unterscheiden.

In der Regel werden die Punkte der Kriterien im Vorfeld festgelegt. Z.B.

Geschwindigkeit des Fahrzeugs:
1 Punkt: unter 50km/h
2 Punkte: zwischen 50km/h und 100km/h
3 Punkte: grösser 100km/h

Formular
Für die Analyse eignet sich untenstehendes Formular.

Muss
Bei den Muss-Kriterien wird lediglich in die Felder eingefüllt, ob der Anbieter die Kriterien erfüllt oder nicht (x = erfüllt, - = nicht erfüllt). Anbieter 1 erfüllt nicht alle Muss-Kriterien und scheidet deshalb schon aus. Kann-Kriterien müssen nicht mehr angeschaut werden.

Kann
Die Kann-Kriterien werden zuerst gewichtet. In diesem Beispiel verteilen wir 100 Punkte auf das Gewicht (30, 20, 30, 10, 10). Der vergoldete Türgriff hat dabei mit 30 die höchste Gewichtung (hier legen wir am meisten Wert drauf). Die Gewichtung wird nach Nutzen vergeben.

Danach tragen wir die Punkte von 1-3 ein, je nachdem wie gut unser Anbieter die Kann-Kriterien erfüllt. Dann wird das Gewicht mit den Punkten multipliziert und in das Total geschrieben.

Gewicht * Punkte = Total

Danach wird der Totale Nutzwert errechnet, indem das Total der Kriterien pro Anbieter zusammengezählt wird.

Anbieter 2: 30 + 20 + 90 + 20 + 20 = 180
Anbieter 3: 90 + 20 + 30 + 10 + 10 = 160

		Anbieter 1		Anbieter 2		Anbieter 3
Muss
Termineinhaltung		-		x		x
Qualität		x		x		x
Menge		x		x		x
Kann	Gewicht	Punkte	Total	Punkte	Total	Punkte	Total
Türgriff vergoldet	30			1	30	3	90
Automatische Fensterheber	20			1	20	1	20
Leder Ausstattung	30			3	90	1	30
Getränkehalter	10			2	20	1	10
Mahagoni Armatur	10			2	20	1	10
Total Nutzwert	100			180		160

Kosten-Nutzen-Analyse
Bei der Kosten-Nutzen-Analyse wird der Nutzwert pro Lösungsvariante den Kosten gegenübergestellt. Dabei wird der Qualitätspunkt errechnet.

Kosten / Nutzwert = Qualitätspunkt

		Anbieter 1		Anbieter 2		Anbieter 3
Kosten				180		160
Total Nutzwert	100			CHF 7000		CHF 4000
Qualitätspunkt				38.89 (7000 / 180)		25 (4000 / 160)

Die Lösung mit dem kleinsten Qualitätspunkt ist vorzuziehen. In diesem Beispiel also macht Anbieter 3 das Rennen.

Fragebogen Kompakt

Nutzen des Fragebogens
Der Fragebogen wird zur Kundenzufriedenheitsanalyse verwendet. Der Fragebogen wird an die Kunden versendet, die Kunden bewerten den Service/das Produkt und senden den Fragebogen zurück. Danach wird der Fragebogen nach unterschiedlichen Kriterien ausgewertet.


Vorbereitung

• Fragen vorbereiten
• Probefragebogen erstellen
• Probefragebogen korrekturlesen lassen, auswerten und auf Sinn prüfen
• Fertiger Fragebogen versenden (in diesem Fall an 150 Kunden)

Auswertung

 Rückantworten zählen
 Die Rückantworten müssen gezählt werden, z.B. so:

Nr.	Frage	Schlecht	Genügend	Gut	Sehr gut
1	Wie hat Ihnen der Support bisher geholfen?	40	40	60	10

Skalenwerte definieren
Die Skalenwerte von Schlecht bis Sehr gut müssen definiert werden:

• 1 Punkt = Schlecht
• 2 Punkte = Genügend
• 3 Punkte = Gut
• 4 Punkte = Sehr gut

Nr.	Frage	Schlecht	Genügend	Gut	Sehr gut
1	Wie hat Ihnen der Support bisher geholfen?	40	40	60	10
	Skalawerte	1	2	3	4

Berechnung der Serviceerfüllung
Zuerst werden die gezählten Rückantworten mit den Skalenwerten multipliziert. Dann berechnet man den erreichten Wert, in dem man die multiplizierten Werte zusammenzählt.

Nr.	Frage	Schlecht	Genügend	Gut	Sehr gut
1	Wie hat Ihnen der Support bisher geholfen?	40	40	60	10
	Skalawerte	1	2	3	4
	Multiplikation (40*1, 40*2, 60*3, 10*4)	40	80	180	40
	Erreichter Wert (40+80+180+40)	340

Analyse

Berechnung Serviceerwartung vs Serviceerfüllung
Die maximale Serviceerfüllung wäre erreicht, wenn alle befragten Personen "Sehr gut" bewertet hätten. Die maximale Serviceerfüllung wäre also:

150 Kunden * Skalenwert 4 = 600

In der Regel wissen wir aber, dass wir 400 nicht erwarten können. Nicht alle unsere Kunden werden total zufrieden sein. Um realistisch zu sein, setzen wir das erwartete Ziel zur Serviceerfüllung der Umfrage auf 450 (Gut).

150 Kunden * Skalenwert 3 = 450

Dies ist unsere Ausgangslage. Die Berechnung, zu wieviel Prozent wir die Serviceerfüllung erreicht haben geht so:

100 * Erreichter Wert (340) / Serviceerwartung (450) = 75.55%.

Dieser Wert ist zwar nicht schlecht, da aber das erwartete Ziel zur Serviceerfüllung nicht zu 100% erfüllt ist, müssten wir hier in diesem Fall den Service noch verbessern.

Verhältniszahlen
Mit Verhältniszahlen können wir aussagen über den Sachverhalt durch Verknüpfung von Masszahlen machen. Zum Beispiel folgende Aussage:

100(%) / 150 Kunden * Wert von Multiplikation (siehe oben)

26.66% der Kunden sind unzufrieden (100 / 150 * 40)
26.66% der Kunden halten den Service für genügend (100 / 150 * 40)
40% der Kunden sind zufrieden (100 / 150 * 60)
6.66% der Kunden sind sehr zufrieden (100 / 150 * 10)

Varianzanalyse
Bei der Varianzanalyse werden weitere persönliche Merkmale verglichen, wie z.B.

• Alter
• Geschlecht
• etc.

Mögliche Aussage: Bei den unzufriedenen Kunden handelt es sich um ältere Personen zwischen 50-75 Jahren. Fast alle sind männlich.


Kontrastgruppenanalyse
Wenn sich eine grosse Anzahl von Kunden negativ äussern, kann diese Gruppe genauer analysiert werden um gemeinsame Merkmale oder Ursachen für die Unzufriedenheit zu finden.

Mögliche Aussage: Alle unzufriedenen Kunden haben den Service X bezogen.